Du er oprindeligt uddannet bygningsingeniør. Hvad ledte dig i den retning?

Efter folkeskolen gik jeg i mesterlære som bygningsblikkenslager. Det var en god grunduddannelse, som introducerede mig til både arbejdsmarkedet, byggebranchen og et spændende håndværksfag. Min mesters søn var efter selv at være uddannet i virksomheden begyndt at læse til maskiningeniør i Aarhus, og når han var hjemme på feriejob, benyttede jeg lejligheden til at spørge interesseret ind til den mulighed. På det tidspunkt var min skoletræthed også aftaget, og lysten til at lære mere og nyt begyndt at spire igen. Og så var jeg selvfølgelig også inspireret af min egen mentor og forbillede – min gode og dygtige far, som selv var uddannet stærkstrømsingeniør. Så det lå nok lidt i kortene, at jeg også skulle ingeniørvejen i livet.

Du har været i EKJ siden 2014, og siden 2018 som administrerende direktør. Hvad tiltrak dig ved EKJ?

EKJ arbejdede dengang med et spændende hospitalsprojekt i Odense og manglede en direktør til Medic OUH-konsortiet. Jeg takkede hurtigt ja, da jeg fik tilbudt jobmuligheden, da det kombinerede min interesse for ledelse og passionen for store hospitalsprojekter. Siden fik jeg til opgave – i et tæt samarbejde med daværende direktør Jørgen Nielsen – at undersøge muligheden for at gøre EKJ til en landsdækkende virksomhed med kontorer i Danmarks største byer. Kontoret i Odense blev hurtigt en realitet, og siden har opkøbet af Balslev, Bossen & Hansen og Tri-Consult været grundstenen for ekspansionen af EKJ i Vestdanmark. Det er både sjovt og udfordrende at integrere nye virksomhedskulturer, og det glæder mig meget, at vi er lykkedes med at både fastholde og udvikle vores ekspansion i Vest. Og så er EKJ bare fyldt med fantastiske mennesker, som er rigtig rare og dygtige at arbejde sammen med. Kombinationen af spændende projekter, forretningsmæssige udfordringer og skønne mennesker fik mig til at falde pladask for EKJ!

Hvad definerer en god leder i din optik?

For mig er det bl.a. en empatisk leder, som kan mærke, hvordan organisationen har det, og som kan reagere, når det er nødvendigt. Selvom jeg hylder en uddelegerende og inkluderende ledelsesstil, er det også vigtigt, at medarbejdere og ledere ikke er i tvivl om, at man står på broen og er klar til at hjælpe hele organisationen med at navigere udenom det værste uvejr eller isbjerge, hvis vi skal bruge en Titanic-metafor. Det kan ikke nytte, at man ligger og snuer i køjen, hvis skibet er i farefuldt farvand, og der samtidigt sejles for fuld kraft. Medarbejdere og ledere må ikke være i tvivl om, at man har deres ryg, hvis de skulle komme i knibe på den ene eller anden måde. Jeg bryder mig ikke så meget om travlhed ved håndvasken ”when the shit hits the fan”. Heldigvis er det en nøgleværdi hos EKJ, at vi ikke efterlader hverken kunder eller medarbejdere på perronen, men at vi hjælper med at få løst problemerne i de projekter, som vi er involveret i.

Hvordan leder man bedst knalddygtige vidensmedarbejdere?

De fleste mennesker har selvstændige, gode tanker og ideer til, hvordan man skal løse forskellige opgaver og udfordringer i livet. Langt de fleste synes også, at det er sjovest, hvis man bliver hørt, set og får indflydelse på de valg, der skal træffes og den måde, en opgave skal løses på. Det er lidt ligesom, når jeg danser tango med min dejlige hustru. Hun vil heller ikke så gerne føres i en bestemt retning, som jeg har besluttet mig for – i stedet er min rolle mere at være ”forslagsstiller”, og så er hun ”oversætter”. Kunsten er så at udføre nogle gode trin og sende tydelige signaler om mine hensigter, som hun kan arbejde videre med og skabe en smuk fortolkning af.
Og hvad kan man så bruge det til? Jo, jeg tror grundlæggende på, at man som topleder skal skabe følgeskab fremfor at udstikke ordrer. Det gælder ikke mindst over for vidensmedarbejdere, som har det store kørekort i at træffe selvstændige og komplekse beslutninger. Her er jeg inspireret af den sociokratiske beslutningsmåde, som handler om at finde ind til beslutninger, som begge eller flere parter kan leve med. På den måde er der ingen, som bliver kørt over i beslutningsprocessen, og alle føler sig hørt.

Hvad har overrasket dig som administrerende direktør? 

Hvor lidt jeg bliver konfronteret eller spurgt til råds af organisationen. Måske fordi man ikke rigtig tør forstyrre eller synes, at ens spørgsmål udstiller en mangel på viden og forståelse. Det forlyder, at tillidsbarometret falder kraftigt, når man udnævnes til direktør, af den simple grund, at man kan udøve sin magt, når det er nødvendigt. Det virker for mig lidt overraskende, hvis det skulle være tilfældet – og i givet fald vil jeg gerne opfordre til, at spørgsmål, tanker og ideer deles så meget som muligt, så vi kan ændre på det, som enten ikke er hensigtsmæssigt eller få skabt klarhed over noget, som man undrer sig over i hverdagen.